المرتكزات والأسس التي يقوم عليها مدخلُ إعادة الهندسة:
1- إعادة تصميم الهيكل التنظيمي في المنظمة، وتحويله من هيكله الرأسي (العمودي) إلى هيكل أفقي، بهدف تفعيل عملية التنسيق بين أعمال المنظمة، واختصار قنوات الاتصال فيها، ومن ثم زيادة سرعة نقل وتداول البيانات والمعلومات بين جميع مستويات الهيكل التنظيمي في المنظمة.
2- إعادة تصميم أدوار، ومهام، ومسؤوليات، وصلاحيات الأعمال والوظائف وتحويلها من أدوار فردية إلى أدوار جماعية على شكل فرقِ عملٍ يتاحُ لأعضائها المزيدُ من الاستقلالية، والحرية، والمرونة، والتطوير في أدائها.
3- ضرورة إعطاء فرق العمل في المنظمة قدرًا من السلطة يتيحُ لها مزاولةَ وممارسةَ أعمالها بمرونة وحرية، وهذا يستلزمُ دفع تفويض السلطات من أعلى إلى قاعدة الهرم التنظيمي داخل المنظمة. ويحقق هذا التفويض –بلا ريب– جودةً عالية في أداء الرؤساء والمرؤوسين، فضلاً عن إنجاز الأعمال في الوقت المحدد لها.
4- إعادة تصميم دور الإدارة الوسطى بتقليص عدد وظائفها بحيث يكون الهيكل التنظيمي أفقياً وليس عمودياً، ومن تغيير آلية متابعتها، وإشرافها، ورقابتها من المباشرة إلى غير المباشرة –أي الرقابة عن بُعد– وعدم التدخل في الأعمال الذي تشرف عليها الإدارة الوسطى إلا عند الحاجة إلى هذا التدخل، وذلك لتوفير الفرصة كاملة للإدارة التنفيذية (المباشرة) المتصلة مباشرة مع قاعدة الهرم التنظيمي للعمل بمرونة وحرية كاملة.
5- إعادة تصميم أساليب ونماذج التحفيز داخل المنظمة، فما دام أسلوب العمل في المنظمة قد تحول من الأسلوب الفردي إلى الأسلوب الجماعي، كان لزاماً على المنظمة أن تغير من أساليب التحفيز الفردية إلى أساليب تحفيز جماعية، أي تعطي الحوافز على أساس ما ينجزه فريقُ العمل.
6- إعادة تصميم معايير الأداء بما يتفق مع أسلوب العمل الجماعي في المنظمة (بدلاً من أسلوب العمل الفردي)، وهذا يتطلب من المنظمة أن تقرّ معايير الأداء التالية:
أ – مدة إنجاز المهام والأعمال.
ب- سرعة أداء الأعمال.
ج- تكلفة أداء الأعمال.
د- جودة الأداء وكميته.
هـ- الإنجاز.. أي تحقيق الهدف من الأعمال والوظائف، وهو رضى عملاء المنظمة عن جودة منتجاتها وخدماتها.
7- إدخال تقنية المعلومات على العمل في المنظمة، وذلك لتحقيق معدلات أداء وجودة عالية، فضلاً توفر الدقة وخفض التكاليف.
8- إعادة خطوات ومراحل تنفيذ الأعمال من بدايتها إلى نهايتها.. وفق المبادئ الآتية:
أ- دمج المهام والأعمال في مهمة واحدة أو عمل واحد.
ب- تصميم الوظيفة الواحدة بطريقة تمكنها من أداء أكثر من عمل واحد.
ج- إلغاء الأعمال والوظائف غير الضرورية من تصميم هيكلة الأعمال والوظائف القديم، فلا مجال للإصلاح لغير الضروري طبقاً لمدخل إعادة الهندسة الذي يعتمد على التجديد الجذري.
د- تقليل تكلفة الأعمال والوظائف إلى الحدود الدنيا، والتي لا تؤثر تأثيرًا مباشرًا أو غير مباشر على جودة الأعمال والوظائف.
هـ- تحقيق جودة عالية في أداء الأعمال بين خطوات ومراحل التنفيذ.
9- ضرورة تبني القيادات الإدارية داخل المنظمة مبدأ التجديد والتغيير بحذر وعدم اندفاع.
10- تقدير انسياب العمل كأسلوب لإعادة هندسة العمليات، إذ يقدر مستوى وجودة الأداء الذي تحققه خطوات أو مراحل العملية لبعضها، وذلك من أجل تحقيق هدف العملية وهو: القيمة المضافة التي تقدمها للمنظمة.
ثالثاً: مدخل الجودة الشاملة:
إن إدارة الجودة الشاملة عملية إدارية تأخذُ شكلَ نظامٍ إداري متكامل وشامل ومتناسق، يتبنى إحداثَ تغييرات جذرية شاملة لكل مكونات المنظمة من أعمال ووظائف، وفكر تنظيمي، ومفاهيم وتطبيقات إدارية، وإجراءات العمل، والطرق والأساليب الإدارية المتبعة من قبل القيادة داخل المنظمة... إلخ بهدف تحسين وتطوير هذه المكونات، وجعلها تحقق أعلى معدلات الجودة، وبأقل التكاليف، ومن ثم يتحققُ الهدفُ الذي تسعى إليه المنظمة وهو: رضا العملاء، بما يضمن لها المنافسة والبقاء والاستمرار.
وترتكز عمليةُ هيكلة الأعمال والوظائف طبقاً لمدخل الجودة الشاملة على الكثير من الركائز.. أهمها:
1- العمل على تحقيق التميز الشامل داخل المنظمة، وذلك من خلال إدخال التطوير والتحسين المستمر على مكونات المنظمة.
2- ترسيخ الشعور لدى كل من يعمل في المنظمة بمسؤوليته تجاه تحقيق أعلى معدلات الجودة في العمل.
3- تأصيل الشعور في نفوس الموارد البشرية بأن جودة الأعمال والوظائف في المنظمة هي أهم الوسيلة لكسب رضا عملاء المنظمة، فضلاً عن كسب عملاء جدد، وذلك يؤدي إلى زيادة المبيعات ومن ثم زيادة الربحية وزيادة فرص الاستثمار في أعمال المنظمة وفي تنمية مواردها البشرية، ويحقق للمنظمة مكانة تنافسية كبيرة، وحصة سوقية أكبر.
ولكي تحقق إدارة الجودة الشاملة هذه المرتكزات يجب عليها تصميم عملية هيكلة الأعمال والوظائف في إطار يتضمن الآتي:
1- تحديد أهداف الأعمال والوظائف بما يتماشى مع رسالة وغايات وأهداف المنظمة –الحالية والمستقبلية- ككل.
2- توحيد سلوكيات العناصر البشرية في أثناء ممارستها لأعمالها داخل المنظمة، وذلك من خلال إيجاد ثقافة تنظيمية خاصة بالمنظمة.
3- العمل على التوجيه الدائم والمستمر لأداء جميع الأعمال والوظائف نحو تحقيق رضا عملاء المنظمة.
4- تصميم أسلوب تنفيذ الأعمال والوظائف بما يتوافق مع فرق العمل.
5- تهيئة بيئة ومناخ عمل صالح داخل المنظمة.
6- توفير المرونة الكافية، وحرية اتخاذ القرارات داخل الأعمال والوظائف، فضلاً عن توفرهما في أعمال المنظمة ككل.
7- نهج أسلوب التطوير والتحسين المستمر لأداء الموارد البشرية، وذلك من خلال توفير برامج تعليمية وتدريبية عالية المستوى.
8- تأصيل فكرة الابتكار والإبداع في نفوس الموارد البشرية الممارسة للأعمال والوظائف داخل المنظمة.
رابعاً: المدخل (النمط) الياباني:
يعد المدخل الياباني من أهم وأحدث مداخل تصميم هيكلة الأعمال والوظائف، ويعتمد هذا المدخل على أربعة ركائز هي:
1- أساليب التصنيع:
أ- ترتيب الآلات في مجموعات على شكل حرف (U) على خط الإنتاج، إذ تعد كل مرحلة مسؤولة عن إنجاز جزء من العملية الإنتاجية، ويؤديها فريق عمل واحد.
ويكون العمل طبقاً لهذا الأسلوب في ترتيب الآلات أكثر مرونة وانسيابية، ويُسهل من انتقال العمال والمشرفين، مما يقلل من المشاكل المترتبة على إهدار الوقت.
ب- أسلوب مرونة رقابة الجودة: وطبقاً لهذا الأسلوب فإن مسؤولية تحقيق الجودة مسؤولية جماعية، أي مسؤولية جميع من يعمل في المنظمة، وتقابل هذه المسؤولية صلاحيات تعطى للجميع لتحسين ما يرونه مناسباً في الأعمال التي يمارسونها.
ج- أسلوب الوقت المحدد: ويهدف هذا الأسلوب إلى تفادي أو التقليل من الهدر الإنتاجي، ويحدد للعملية الإنتاجية طبقاً لهذا الأسلوب وقت للبداية ووقت للنهاية.
2- العلاقات الاعتمادية (التبادلية):
وجد اليابانيون أنهم في حاجة إلى إيجاد علاقات تبادلية اعتمادية بجانب هيكلة أو أساليب وطرق العمل التي صمّموها، وذلك في الجوانب الآتية:
1) تحقيق علاقات اعتمادية تبادلية بين المنظمة والموردين لها.. تشتمل على:
- تخطيط التعامل معهم على المدى البعيد.
- تحقيق مستويات عالية من الثقة لدى الموردين المتعاملين مع المنظمة.
- دعم الموردين فنياً، ودعمهم مالياً إن تطلب الأمر، وذلك لتوفير مستلزمات العمل في المنظمة بالكميات المطلوبة، وبالجودة المرغوبة، وفي الوقت المحدد.
2) تحقيق علاقات تبادلية بين المنظمة والعاملين فيها.. تشتمل على:
- توظيف موارد أو عناصر بشرية منتقاة ومختارة على أسس علمية ومهارية عالية.
- وضع برامج تأهيلية، ونظم تدريبية عالية المستوى، لتأهيل وتنمية الموارد البشرية بصفة مستمرة.
- وضع سياسة تحفيزية، ونظم تعويضية مناسبة وفعالة.
3) تحقيق علاقات اعتمادية بين العاملين وبعضهم ضمن مراحل العمل: فهذه العلاقات تؤثر بشكل مباشر وكبير في مستوى جودة كل مرحلة وفي مستوى أداء وجودة المرحلة التالية، فكل مرحلة تتوقع أن يأتي لها المنتج وهو في أعلى معدلات جودته.
3- موفقات:
تعبر الموفقات عن منهجية الإدارة التي سوف تستخدمها المنظمة في إدارة أعمالها، وتشتمل هذه الموفقات على الجوانب الآتية:
- المنظمة ككل، وجميع الأعمال والوظائف الموجودة فيها أنظمة متكاملة مع بعضها.
- تصميم الأعمال والوظائف وتنفذ طبقاً لمنظومة ثقافية تشتمل على قيم، وسلوكيات تلتزم بها الموارد البشرية في أثناء العمل.
- رضا الموارد البشرية داخل المنظمة عن أعمالها ووظائفها يتوقف عليه جودة المنتجات التي تنتجها المنظمة، أو الخدمات التي تقدمها، والتي يتوقف عليها رضا عملاء المنظمة الحاليين، وتعمل على كسب عملاء جدد.
- التركيز على الرقابة غير المباشرة (من الداخل).
- إحلال أسلوب العمل الجماعي بدلاً عن أسلوب العمل الفردي، من خلال فرق العمل.
4- النتائج:
- مرونة قوة العمل: وتتحقق بإكساب الموارد البشرية داخل المنظمة مهارات متنوعة تمكنها من القيام بأعمال متنوعة.
- مرونة العمل: إتاحة الفرصة للعاملين بأن يعملوا في أكثر من وظيفة أو مهمة داخل المنظمة.
- تخفيض الفاقد، ومن ثم التكاليف إلى أقل حد ممكن.
- تحقيق معدلات جودة عالية.
- تحقيق رضا عملاء المنظمة.
- تحقيق رضا المجتمع ككل.
المراجـع:
1- د. عمر وصفي عقيلي "إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي" ط 1، 2005م، دار وائل للنشر –عمان– الأردن.
2- Robert Levering, one hundred best company to work for, 2nd ed., Random House, New york, 1992.
3- James Champy, Beyoned Re- engineering, Happer Business, New
york, 1997
المصدر:
من مهام إدارة الموارد البشرية، (موقع الألوكة ) محمود حسين عيسى